Le parole dell’assessore regionale alle infrastrutture e all’urbanistica Filippo Boni, riportate nell’intervista pubblicata sul Tirreno l’11 gennaio 2026, meritano una riflessione attenta, soprattutto se lette senza filtri ideologici o giustificazionismi di comodo. Quando Boni afferma che la disparità nella distribuzione dei fondi del PNRR tra le province toscane dipende “in larga parte dalla capacità dei singoli Comuni di intercettare le risorse”, non sta semplicemente descrivendo un meccanismo tecnico: sta, di fatto, lanciando un messaggio politico e amministrativo molto chiaro.
Letta con obiettività, quella dell’assessore suona come una tirata di orecchie agli enti locali che non sono riusciti – o non hanno saputo – organizzarsi adeguatamente per affrontare una sfida senza precedenti. Il PNRR non è un fondo ordinario, non è una pioggia di risorse distribuite automaticamente in base alla popolazione o al bisogno storico. È, per sua natura, uno strumento competitivo, scandito da bandi, scadenze serrate, requisiti progettuali complessi, rendicontazioni rigorose. In una parola: premia chi è pronto.
I dati mostrano una Toscana spaccata: territori capaci di attrarre ingenti risorse e altri rimasti ai margini. Questa differenza non può essere spiegata solo con la dimensione dei Comuni o con presunte penalizzazioni politiche. Certo, esistono disuguaglianze strutturali di partenza, ma il PNRR ha messo alla prova soprattutto la qualità dell’organizzazione amministrativa locale, la capacità di fare squadra, di programmare, di leggere il territorio e trasformare i bisogni in progetti cantierabili.
È qui che il discorso diventa scomodo. Perché se accettiamo l’analisi di Boni – e non ci sono elementi seri per liquidarla come propaganda – dobbiamo anche chiederci quanto alcuni Comuni abbiano realmente investito sul rafforzamento della propria macchina amministrativa in funzione del PNRR.
Prendiamo Livorno. Si trova al terz’ultimo posto come numero di progetti nella classifica delle province Toscane, con meno di 1.400 progetti contro gli oltre 5.000 di Firenze e 3.000 di Pisa. Come volume di investimenti si attesta al quinto posto, con circa 740 milioni di euro contro gli oltre tre miliardi di Firenze e il miliardo e mezzo di Pisa. Livorno è una città medio-grande, con problemi complessi ma anche con enormi potenzialità: porto, logistica, rigenerazione urbana, transizione ecologica, infrastrutture, digitale. Il Comune conta oltre 1.100 dipendenti. Una struttura di queste dimensioni, almeno sulla carta, dovrebbe consentire di individuare competenze interne, costruire gruppi di lavoro trasversali, attivare una regia forte.
Eppure, non risulta che sia stato istituito un tavolo speciale PNRR degno di questo nome. Un organismo dedicato, con una missione chiara: fare un esame sistematico di tutte le opportunità offerte dal Piano, mappare i fabbisogni reali del territorio, verificare la fattibilità tecnica e temporale dei progetti, incrociare le competenze disponibili, correre – letteralmente correre – contro il tempo.
Non risulta nemmeno che il Comune abbia fatto ricorso in modo strutturato a risorse esterne a tempo determinato: ingegneri, architetti, giuristi, commercialisti, esperti di project management, sviluppatori software, statistici. Figure che molti enti, anche più piccoli, hanno invece utilizzato proprio per colmare i gap interni e affrontare la complessità del PNRR. Un team composito, coordinato dai dirigenti, con un organigramma chiaro, un action plan, una tempistica serrata con compensi legati ai risultati e al rispetto delle tempistiche. Insomma un modus operandi tipico delle imprese private, che non può non applicarsi alle urgenze imposte dai fondi PNRR.
Attenzione: non si tratta di invocare commissariamenti o scorciatoie straordinarie. Il punto non è aggirare la macchina comunale, ma attivarla in modo diverso, con percorsi speciali interni, procedure accelerate, responsabilità chiare. In un ente con oltre mille dipendenti è difficile credere che non esistano professionalità valide. La domanda vera è: sono state cercate, valorizzate, messe nelle condizioni di lavorare insieme su un obiettivo strategico?
E qui entra in gioco il ruolo della dirigenza. I dirigenti comunali non sono semplici esecutori di atti: hanno una funzione propulsiva, di indirizzo organizzativo, di coordinamento. Nel caso del PNRR, avrebbero dovuto essere il motore dell’innovazione amministrativa, spingendo per superare inerzie, compartimenti stagni, prassi ordinarie inadatte a un contesto straordinario.
Il Piano nazionale di ripresa e resilienza ha funzionato, nel bene e nel male, come uno stress test gigantesco per la pubblica amministrazione italiana. Ha mostrato chi era pronto e chi no. Chi aveva investito negli anni precedenti in competenze, digitalizzazione, capacità progettuale, e chi invece aveva continuato a navigare a vista, confidando nella routine.
Le parole di Filippo Boni vanno lette in questa chiave. Non come un’accusa generica, ma come un richiamo alla responsabilità. Perché le risorse del PNRR non sono solo numeri su una tabella: sono scuole, strade, quartieri riqualificati, servizi migliori, occasioni di sviluppo. Quando non vengono intercettate, il costo lo paga il territorio.
Per Livorno – e per altri Comuni in situazioni analoghe – la vera sfida ora è fare eventuale autocritica senza alibi. Capire cosa non ha funzionato, dove si è perso tempo, perché non si è costruita per tempo una struttura adeguata. Non per cercare colpevoli, ma per non ripetere gli stessi errori in futuro e creare una macchina burocratica ancora più efficiente.
Perché una cosa è certa: le risorse straordinarie non torneranno presto. E quando arrivano, bisogna essere pronti. Altrimenti la “Toscana a due velocità” rischia di diventare una condizione permanente, e non un incidente di percorso.
